Банки пересматривают стратегии кросс-продаж

На протяжении десятилетий, кросс-продажи были стратегическим приоритетом для банков и кредитных союзов, так как максимизация дохода от текущих клиентов является наиболее эффективным способом для достижения роста. Несмотря на это, новое исследование показывает, что многие финансовые институты могут быть далеки от полной реализации потенциала перекрестных продаж.

На самом деле, по данным исследования, только 19% розничных клиентов банка владеют тремя или более продуктами в дополнение к расчетному счету в их основном банке по сравнению с 49 процентами, которые пользуются тремя или более продуктами в других финансовых институтах.

Только что вышедший отчет компании Deloitte под названием «Вывод кросс-продаж розничного банка на новый уровень» поддерживает точку зрения, что достижение успеха в кросс-продажах, возможно, потребует выхода за рамки традиционных подходов к владению продуктом, параметров использования сервисов и удовлетворенности потребителя, а также подключения поведенческой сегментации, учитывающий восприятие на основе поведения пользователя в системе и пользования продуктам банка.

В то время как исследование Deloitte показывает, что банкам, как правило, удается достичь длительного срока использования продукта и высокой степени удовлетворенности клиентов, этот успех не транслируется на все продукты, которыми пользуется клиент в этом банке. На самом деле, исследования показали, что существует положительная корреляция между количеством продуктов, которые клиент использует, и их желанием быть клиентом нескольких финансовых учреждений.

По данным исследования, клиенты обращались к своим основным банкам на регулярной основе только для открытия сберегательных счетов. Фактически, в то время как 75 процентов респондентов владели кредитной картой, только в 33% случаев эта кредитка была выпущена основным банком пользователя. Очевидно, что это могло быть результатом менее интересного продуктового предложения, плохого маркетинга и / или отсутствия первичного банка, который бы предложил клиенту кредитную карту, но эта тенденция по-прежнему иллюстрирует серьезный пробел, который открывает банкам большие возможности.

Исследование предполагает, что банки и кредитные союзы могут пересмотреть традиционные стратегии перекрестных продаж, которые ориентированы на текущее владение продуктом, длительность отношений с банком и демографические характеристики для повышения эффективности перекрестных продаж. Deloitte считает, что более глубокий анализ восприятия и мотивации клиента, которые определяют приобретение продукта, могут быть необходимы, в том числе схемы сегментации по потенциальной доле банка в кошельке клиента.

Сегментация по доле в кошельке клиента (share of wallet)

“Чтобы оставаться конкурентоспособными на очень насыщенном рынке, где возможности получения прибыли от новых клиентов, как правило, ограничены, углубление отношений с существующими клиентами, вероятно, останется критичным для роста банков», утверждает Deloitte. “Одним из важных способов достижения этого могут быть более утонченные стратегии и целенаправленная реализация программ перекрестных продаж”.

В качестве первого шага, респонденты были разделены на четыре сегмента – «Базовые пользователи», «Рациональные покупатели», «Диверсификаторы» и «Консолидаторы»- на основе доли кошелька.

Сегменты были проанализированы на основе ряда метрик, таких как демография, особенности восприятия, чувствительность к цене и использование различных каналов.

Наконец, сегменты были проанализированы по фактору владения продуктами с целью определить возможности для успешных кросс-продаж, а также для выявления «тупиков», где инвестиции могут быть потрачены впустую.

Особенности и возможности различных сегментов

Базовые пользователи

Как следует из названия, «Базовые пользователи», несмотря на большой размер этого сегмента (42 процента респондентов), имеют ограниченные финансовые средства, меньший доступ к кредитам, и в среднем 1,7 банковских продуктов из расчета на 1 клиента.

Deloitte предполагает, что есть две группы базовых пользователей: 1) молодые люди, чьи потребности продукта могут эволюционировать / расти, по мере того, как эти люди становятся старше, и 2) клиенты среднего и старшего возраста, чьи потребности и поведение вряд ли изменятся с течением времени.

“Один из способов привлечения молодых основных пользователей может быть обучение. Предоставление информации и консультаций по финансовым проблемами, такими как управление долгом, вопросы улучшения кредитной истории, важность ранних накоплений на пенсию может помочь банкам стать действительно нужными и актуальными для этой группы”, – отмечает Deloitte.

Для достижения контакта с аудиторией молодых «базовых пользователей» Deloitte предлагается использовать социальные медиа, мобильный банкинг и инструменты геймификации, которые облегчают и усовершенствуют процесс управления деньгами.

В то время как молодые «базовые пользователи» прогрессируют в своей профессиональной и личной жизни, их потребности могут развиваться. Банки, установившие отношения с этой группой на раннем этапе, могут предлагать продукты, соответствующие ее потребностям на различных жизненных этапах – получение образования, брак, покупка дома, создание семьи, инвестирование, или выход на пенсию. Такая стратегия обеспечивает последовательное и правильное удовлетворение продуктовых потребностей, вместо несвоевременного продвижения, которое не обеспечивает успех продаж и перекрывает дорогу последующим кросс-продажам. Консультативный подход, как альтернатива агрессивным продажам, может быть особенно эффективным именно для этой группы.

Кроме того, Deloitte предполагает, что розничные банкиры могли бы перенять пакетные продуктовые стратегии у других отраслей, предлагая молодым потребителям в сегменте «Базовых пользователей» возможность приобретения услуг как в пакете, так и индивидуально. Например, все дополнительные элементы текущего счета, такие как дебетовые карты, использование сети банкоматов, бумажные чеки, защита от несанкционированного овердрафта и банковские переводы могут быть оценены индивидуально. “Такой подход к ценообразованию, скорее всего, повысит доступность продукта, что позволит базовым пользователям выбирать услуги по их средствам”, говорит Deloitte.

Deloitte также выступает в защиту недорогих продуктов, таких как предоплаченные карты с низкими тарифами, не требующие минимального баланса или платы за овердрафт. В то время как младшая часть этого сегмента относительно мала и может рассматриваться в качестве долгосрочных инвестиций, банки и кредитные союзы, которые подключаются к работе с этим сегментом рано, могут получать выгоды от развития отношений с ним с течением времени.

Рациональные покупатели

Рациональные Покупатели, второй по величине сегмент (39%), описываются как наименее лояльные клиенты только с 1,1 продуктов в их основном банке. Отсутствие доверия среди этой категории клиентов означает, что они обычно не верят, что их банк является «справедливым», и готовы перенести свой бизнес в другие банки в ответ даже на небольшое увеличение тарифов (6 из 10 оставят свой банк, если увеличить тарифы на $ 5 в месяц).

Тем не менее, Deloitte предполагает, что целенаправленная работа с «рациональными покупателями» может быть привлекательной для банков.

“У них есть все атрибуты, которые банки обычно ищут в наиболее ценных клиентах: финансовая мощь, широкие продуктовые потребности, широкое использование различных каналов (67% оплачивают свои счета онлайн и 58% используют банковские терминалы самообслуживания) – второе по величине среди всех сегментов. Завоевание этого сегмента, скорее всего, включает в себя изменение их негативных представлений и стимулирование консолидации всех продуктов в основном банке”, – говорит Делойт.

В докладе отмечается, что компании, которые считаются имеющими прозрачное ценообразование, находятся в лучшем положении, чтобы завоевать доверие клиентов. Для этого может потребоваться упрощенная структура комиссий, соответствующие коммуникации либо лучшая демонстрация ценности для потребителя.

“Учитывая низкую привязанность рациональных покупателей к их первичным банкам и их стремление к поиску лучших предложений, программы стимулирования лояльности могут быть эффективными в плане консолидации их финансовых продуктов в основном банке”,- говорит Deloitte. «Хотя банки эффективно реализовали программы поощрений на уровне отдельного продукта, они должны будут построить более целостную структуру, которая стимулирует достижение клиентами «привилегированного» статуса в нескольких продуктовых категориях.”

Счет портфельного управления (Portfolio Management Account, PMA), предлагаемый Wells Fargo, представляет собой хороший пример стимулирования консолидации клиентами счетов в банке. Пакет PMA начинается с текущего счета, который затем связывается с другими имеющимися счетами в Wells Fargo, включая сбережения, депозит, кредит, ипотека, а также с брокерскими услугами.

Диверсификаторы

Эта группа, в соответствии с Deloitte, состоит из значительной доли состоятельных семей (47%) и имеет самое высокое среднее количество банковских продуктов на уровне 6,3, причем около половины – в основном банке. То, что они не покупают через свои первичные финансовые учреждения – это, как правило, небанковские финансовые продукты – инвестиции, страховые продукты и прочее.

“Банкам, стремящимся наращивать отношения с «Диверсификаторами», может понадобиться акцент на специфических продуктах, где этот сегмент полагается на других игроков финансового рынка (инвестиционных брокеров, страховые компании и др.)”, говорит Deloitte. “Удержание этого сегмента, будет также, вероятно, требовать от банков перехода от традиционного ценообразования на предложение дополнительных выгод.” Это должно включать в себя индивидуальное обслуживание на уровне отделений, доступ к выделенным финансовым консультантам, и немедленное разрешение любых проблем и рекламаций.

Deloitte также предполагает, что банки могут произвести впечатление на «диверсификаторов» путем развития восприятия банка у состоятельного сегмента клиентской базы в качестве жизнеспособной альтернативы для инвестирования и получения брокерских услуг. В докладе приводится в пример Bank of America, который использует свой блок Merrill Lynch.

Консолидаторы

«Консолидаторы» представляют собой наиболее лояльных потребителей банков, владея в среднем 4,1 продуктами с 3,6 продуктами в их первичном банке. Они позитивно относятся к своему основному банку, к качеству его обслуживания и даже к тарифной политике. «Какую стратегию банки используют при работе с консолидаторами?” – спрашивает Deloitte. “Банки должны удерживать их и использовать их лояльность путем превращения их в своих сторонников и защитников.» «Индивидуальное внимание к потребностям «консолидаторов» и оперативное реагирование на их проблемы позволят укрепить их отношения с основным банком, увеличивая возможность превратить их в сторонников”, – говорит Deloitte. “Социально-ориентированный маркетинг, базирующийся на рекомендациях участников сообщества, обладает потенциалом для создания подлинных отношений с клиентами.»

Доклад предполагает, что банки могут создавать выделенные виртуальные пространства на веб-сайтах и страницах социальных сетей, где «консолидаторы» могут поделиться своим опытом и оказать влияние на восприятие и решения о покупке других клиентов. “Банки могут также рассмотреть вопрос о разработке программы вознаграждения для стимулирования «консолидаторов», чтобы стимулировать генерацию реферралов.”

Дополнительные пути для успешных кросс-продаж

Deloitte подчеркивает важность изменения существующих процессов банков и для достижения успеха в перекрестных продажах.

Вот три аспекта, которые рекомендует Deloitte:

• Максимально улучшите адаптацию новых клиентов: очень важно, чтобы сделать процесс адаптации клиентов эффективным и действенным, так как 75 процентов кросс-продаж происходит в первые три месяца.
• Установите кросс-функциональные цели для подразделений: установите цели, которые обеспечат скоординированность действий бизнес-линий и получение ними выгоды от кросс-функциональных отношений.
• Обеспечьте подразделения продаж всем необходимым: объедините систему мотивации с обучением с целью повышения эффективности продаж.

Банкам необходимо выйти за рамки владения продуктом и демографических характеристик своей аудитории, чтобы лучше понять поведенческие и мировоззренческие черты клиентских сегментов. При таком понимании, банки могут пересмотреть свою стратегию коммуникации и управления каналами и сделать тонкую настройку продуктового предложения, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности различных сегментов.

В то время как этот процесс может быть достаточно сложным, очевидно, что текущие стратегии уже не являются эффективными и должны быть скорректированы, чтобы банки могли оставаться конкурентоспособными в очень насыщенном рынке, где возможности получения прибыли от новых клиентов ограничены, и важность углубления отношений с клиентами имеет первостепенное значение.

© Статьи о банках на Roomian.org по материалам Bank Marketing Strategy Blog.